Pour environ 25% des salariés l’heure aura été au télétravail.
Qu’en sera-t-il à l’avenir ? Quels enseignements devons-nous tirer de cette expérimentation forcée et à grande échelle ? Il en est un, sans aucun doute, qui touche au management :
Le télétravail implique-t-il du « télémanagement« ?
Arrêtons-nous un instant sur le terme même de télétravail. Est-il si approprié qu’il en avait l’air ? Probablement pas car il semble en effet qu’il y ait confusion. Le télétravail est de fait apparu avec ce que l’on englobe sous l’acronyme NTIC (Nouvelles Technologie d’Information et de Communication), et les télétravailleurs existent bel et bien maintenant depuis des années.
Les échanges de mails, les partages ‘collaboratifs’ de fichiers, d’espaces de stockage, de projets, participent du développement du télétravail. Ils permettent plus ou moins de s’affranchir des matériels, du rythme circadien, des fuseaux horaires, de l’espace et des temps de déplacement. Jusqu’à un apparent paradoxe, car on en vient à constater du télétravail dans l’openspace (1).
Quelles répercussions depuis mars dernier ?
A l’heure de la crise sanitaro-économique que nous vivons, il convient de considérer que nous recourrons en l’occurrence au travail à distance assez généralisé, sans avoir rien inventé de nouveau sur le plan du télétravail.
Cela questionne toutefois le management, les managers d’équipe étant eux-mêmes personnellement concernés par le télétravail et des situations de travail à distance. Des aspects positifs et des aspects négatifs commencent à être commentés et pourraient, à ce stade, être répartis par exemple en quatre domaines de réflexion (2) :
- le travail lui-même, éligible ou pas au télétravail et au travail à distance,
- le rapport au collectif,
- le rythme quotidien et hebdomadaire,
- le lien de subordination.
Le management, qui se retrouve à la croisée de ces quatre domaines, n’a fort heureusement pas d’autres solutions que d’injecter de l’humain dans chacun d’entre eux. Il doit organiser, réguler, écouter, réorienter, décider, soutenir, valoriser les résultats, être attentifs aux signaux faibles. Ceci exige de sa part une capacité à exercer une autorité d’influence plutôt que de pouvoir, à créer de la proximité à distance, à faire confiance. Cela fait appel à son intelligence humaine, non artificielle, non téléguidée, non « télémanagée ». S’agit-il dès lors d’un art, qui consiste à manager à distance sans pour autant être « loin » de ses équipiers ?
François Rajaud
(1) Olivier Sibony conclut ainsi son résumé d’une étude récente de deux chercheurs de Harvard sur le sujet : « Tout se passe comme si l’open space conduisait à remplacer les échanges face à face par des échanges électroniques » (in Vous allez redécouvrir le management, Editions Flammarion, 2020 ; page 63).
(2) Sans évoquer ici les conditions matérielles du travail à distance, qu’il soit exercé à domicile, dans un tiers lieu, ou ailleurs.